• Dr. Ravit Oren

שחיקה קורונה-סטייל: מציאות של כוננות-ספיגה

משבר הקורונה והשלכותיו על עולם העבודה הבליטו והחריפו את דרגות השחיקה של עובדים וצוותים. מנהיגות קשובה ותהליכי עבודה נטולי 'פסולת' יכולים לסייע.


הנהיגו 'בידוד שחיקה': במקרה של שחיקה מוגברת – אפשרו לעובד להחלים על ידי שליחתו לבידוד שחיקה מלא וחלוקת משימותיו בין שאר חברי הצוות

"אני מתעוררת בקושי רב, דוחפת את עצמי בכוח למקלחת, מתלבשת ויוצאת לעוד יום של מלחמה. משעות הבוקר המוקדמות ועד השעות הקטנות של הלילה, הסמרטפון ביד ואני במצב של כוננות ספיגה, דריכות תמידית ותחושה שהכל סוגר עלי. כשמגיע סוף השבוע לא נשאר לי מה לתת לבית ולמשפחה, ובמוצאי שבת עולה בי תחושת מחנק מהמחשבה על החזרה למשרד." כך תיארה חברתי אדוה, מנהלת בדרג ביניים בארגון ציבורי, את החודשים האחרונים מאז פרוץ האומיקרון. לא בכדי: התארכות שעות העבודה ופלישת המרחב העסקי למרחב האישי שהחריפו מאז פרוץ הקורונה לחיינו, הוסיפו ביטויי מתח חדשים לכמעט כל תחום בחיים. עם כניסתנו לשנה השלישית של המשבר, ביטויי מתח אלה כבר הפכו מזמניים לקבועים, ללא תאריך תפוגה באופק –כר פורה לאחת המחלות התעסוקתיות השכיחות ביותר בעשור האחרון בכלל ובעת הזאת בפרט: שחיקה.

שחיקה לא מטופלת של אדם אחד עלולה להדביק את כל חברי הצוות ולהפוך עד מהרה מבעיה נקודתית לבעיה קולקטיבית.

מאחורי המספרים

על פי ארגון הבריאות העולמי – שחיקה מוגדרת כתסמונת המתרחשת כתוצאה מלחץ ומתח במקום העבודה שלא נוהלו כהלכה, המתבטאים בשלושה ממדים: תשישות והתרוקנות אנרגטית, ריחוק מנטלי ממקום העבודה – קרי אי מחוברות, ציניות או תחושות שליליות, וכן ירידה ביעילות המקצועית.

בשנתיים האחרונות ביטויים אלו של שחיקה הגיעו לכדי גידול חסר תקדים. מחקר של האגודה האמריקאית לפסיכולוגיה משנת 2021 בקרב כ 1500 עובדים מצא ש79% מתוכם חוו שחיקה הקשורה לעבודה במהלך החודש לפני שהשיבו על הסקר. בנוסף, נמצא כי 3 מתוך 5 דיווחו על השפעות שליליות של שחיקה במקום העבודה, בהן חוסר מוטיבציה, עניין או אנרגיה (29%), וחוסר השקעת מאמץ (19%). עוד נמצא ש 36% דיווחו על תשישות קוגניטיבית, 32% דיווחו על תשישות נפשית, ואילו 44% דיווחו על התשה פיזית – גידול חסר תקדים של 38% לעומת 2019.


זהירות – זה מדבק

בעוד רבות נכתב ונחקר על שחיקת היחיד במקום העבודה, מעט מאוד נכתב ונחקר בנושא השפעתה על צוותי עבודה. בהקשר זה, אחת הסכנות הבולטות נעוצה בטבע האנושי לקלוט, להזדהות ולאמץ רמות לחץ ומתח של אדם אחר. במילים אחרות, שחיקה לא מטופלת של אדם אחד עלולה להדביק את כל חברי הצוות ולהפוך עד מהרה מבעיה נקודתית לבעיה קולקטיבית. זאת ועוד: כמו וריאנט האומיקרון, שחיקה של צוות עלולה ליצור מיקרו-תרבות רעילה שתתפשט כאש בשדה קוצים בין מחלקות וצוותים אחרים, עד כדי הרעלת כלל הארגון בתרבות של שחיקה. תרבות שכזאת תשפיע על צוותי עבודה על ידי תחושת הצפה מעומס משימות או מטרות לא ברורות, רמות תשישות ולחץ מוגברים, וירידה חדה במפלסי היצירתיות, שיתוף פעולה, התקשורת והביצועים.


שורש השחיקה: פסולת תהליכית

שני גורמים מרכזיים נמצאים בשורש שחיקת צוותים: הגורם האנושי, והגורם התהליכי. בעוד הגורם האנושי מתבטא בעיקר בסגנון המנהיגות של המנהל או המנהלת, אופן התמודדותם עם מצבי לחץ ושינוי, מידת החוסן הפנימי שלהם, יחסי האנוש שלהם והדוגמה שהם נותנים לחברי הצוות – הגורם התהליכי מתמקד דווקא בשיטת העבודה.

על-פי תפיסת ה-Kanban - שיטת היצור של ענקית הרכב טויוטה- חלוצת הLean Manufacturing - שחיקה נוצרת כתוצאה משלושה סוגי 'פסולת' הקשורים זה בזה והמחבלים בתהליכי העבודה:

  • חוסר איזון - Mura - בחלוקת עומס העבודה בין חברי הצוות, בדרישות של הלקוחות, ובחוסר יציבות של תהליך עבודה רצוף צווארי בקבוק ומשתנים מתערבים שליליים אחרים

  • בזבזנות - Muda - הבאה לידי ביטוי בכל שלבי העבודה, במלאי, בייצור, בזמן ובאיכות המוצרים.

  • עומס יתר - Muri - בדרישות לא סבירות ובלתי מידתיות מחברי הצוות


כך תמנעו תהליכי עבודה מקדמי-שחיקה

שיטת ה-Kanban פועלת כמערכת משיכה. בשונה ממערכת דחיפה ה'מנחיתה' משימות מלמעלה ומשנה את מבנה הצוות לפי מידת העומס, מערכת משיכה מושכת אליה משימות בהלימה עם מסוגלות הצוות להכיל אותן, ומאפשרת תהליך עבודה זורם ובהרכב קבוע. מילוי אחר העקרונות הבאים יסייעו לכם לשמור על תהליך עבודה עם מינימום שחיקה:

  • המחישו את התהליך: כדי להיות מסוגלים לשפר את תהליך העבודה – עליכם לראות אותו בצורה מוחשית. בתרשים שקוף הכולל את שלבי העבודה, המשימות, ותחומי האחריות של חברי הצוות, צווארי הבקבוק מקדמי השחיקה יהיו גלויים לעין וניתן יהיה לטפל בהם מיד.

  • הגבילו את כמות העבודה בביצוע: התחילו משימות חדשות רק אחרי שהמשימות הקודמות הושלמו. עיקרון זה הוא טריקי – במיוחד בעולם של ריבוי משימות ודרישות בלתי פוסקות, אבל הוא קריטי למניעת שחיקה. התאימו את עומס המשימות למסוגלות הצוות כך שהוא יעסיק את כל חברי הצוות באופן מלא – אך לא ישחק אותם.

  • הבחינו בין דחוף לבהול: בכל תהליך, חשוב לטפל בכל מצב חירום ללא דיחוי. אף על פי כן, אם נתייחס לכל משימה כמקרה חירום, סופנו להציף את הצוות בדרישות בהולות שיגבירו את מפלסי הלחץ והשחיקה. הגדירו מדיניות ברורה לגבי מה נחשב לבהול, ומה מקסימום המשימות הבהולות שניתן לתת להן קדימות.

  • היעזרו במיפוי, מדידה והערכה: מדדו והעריכו את תהליכי העבודה, את מידת האפקטיביות, את המהמורות שבדרך ואת אופן טיפולן, כדי לשמור על ביצועים גבוהים ורבי ערך מצד אחד ולמנוע שחיקה מצד שני.

מנהיגות בולמת-שחיקה

כל תהליך עבודה, יעיל ככל שיהיה, יקום וייפול על המנהיגות האישית שלכם, הקשיבות שלכם לצוות ולמפלס הלחצים של כל אחד מחבריה, והאיזון העדין בין ביצועים לחמלה – קל וחומר בעבודה מרחוק המטשטשת סימני מצוקה. הטיפים הבאים יסייעו לכם לפעול ברגישות ובתבונה, גם כשמסתכלים בעיניים דרך מסכים:

  • שימו לב לסימנים: עובד שלרוב פעיל בישיבות ולאחרונה יושב שקט עם מצלמה כבויה, עובדת שה-Slack שלה פתוח בכל שעות היממה, היעדרויות ממושכות מצד אחד או עבודה תוך כדי מחלה מצד שני, או ירידה פתאומית בביצועים - הן דוגמאות להתנהגות לא מאוזנת ותמרור אזהרה לעובדים במצב שחיקה.

  • תשאלו לשלומם, באמת: הקפידו על שיחות אחד על אחד והתעניינו בשלומם בצורה אותנטית. אם העובד משיב "הכל בסדר", ואתם חשים בדיסוננס, כדאי להוסיף ולשאול "ובכל זאת, מה שלומך באמת?" כדי לעודד אותו להיפתח.

  • כבדו ועודדו זמן אישי: הגדירו מדיניות ולוחות זמנים שיוצרים הפרדה בין המרחב המקצועי למרחב האישי ותנו דוגמה אישית בהתנהגות שמכבדת את ההפרדה ומכוונת אליה. אם תקפידו לא לשלוח או להשיב להודעות ולמיילים בזמנים שהוגדרו – תתנו לצוותים שלכם ולעצמכם את הלגיטימציה להתנתק ולאגור כוחות.

  • הנהיגו 'בידוד שחיקה': במקרה של שחיקה מוגברת – אפשרו לעובד להחלים על ידי שליחתו לבידוד שחיקה מלא וחלוקת משימותיו בין שאר חברי הצוות. פעולה זו תשקף לצוות שמותר להראות חולשה וכי חברי הקבוצה ערבים זה לזה.

 

ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) של Keepy.ai. מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בקשר שבין מנהיגות ארגונית, ניהול טאלנטים וניהול ביצועים. ב-23 השנים האחרונות מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. ד"ר אורן מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. המאמר פורסם בדה מרקר.